Автор: Долина Елена Витальевна

Формирование штата — одна из наиболее актуальных проблем, с которыми сталкиваются как давно функционирующие на рынке, так и молодые, активно растущие фирмы. Компания начинается с руководителя, а держится на сотрудниках.

Часто руководители недооценивают роль людей, работающих рядом. «Незаменимых сотрудников нет», — думают они. Однако на одном энтузиазме даже самого харизматичного лидера дело не построишь. И сильному человеку подчас нужна опора.

Известно, что деятельность компании напрямую зависит от функционирования отдела продаж и менеджеров, работающих в нем. Естественно, подбору сотрудников этого отдела уделяется особое внимание. Найти хорошего продавца или вырастить его — задача не из легких. При самом тщательном отборе нельзя предвидеть, как проявит себя кандидат в дальнейшем, а фирма теряет два-три месяца (иногда этот срок может возрасти до полугода), прежде чем новый сотрудник овладевает знаниями, знакомится с правилами работы в компании, пока у него формируется понимание рынка. Результаты видны не сразу. Не все доходят до победного конца, начинают зарабатывать сами и приносить доход компании. Только на испытательном сроке отсеивается треть, а иногда и половина кандидатов.

Перед руководителем отдела продаж стоит сложная задача — выбрать из предложенных HR-отделом людей, способных в дальнейшем вывести компанию на более высокий уровень развития, наладить сотрудничество с новыми крупными клиентами.

Как вычислить успешного продавца (работа с кандидатами) (2 ур.)

Ключевой вопрос, задаваемый мною на собеседованиях с кандидатами, звучит следующим образом: «Как Вы думаете, какой процент успеха в достижении сделки зависит от Вас?». Получив ответ в цифрах, можно делать практически безошибочные прогнозы о дальнейшей работе человека, находящегося перед вами. Кандидаты, видящие причины своих успехов и неудач во внешних обстоятельствах, назовут цифру 20–30%. Это наиболее распространенный ответ людей, которые не верят в себя и прикладывают минимум усилий, чтобы добиться поставленных целей, а продавец должен стремиться свернуть горы. Работая с клиентом, он сталкивается и с грубостью, и с жестким отказом, ему необходимо найти в себе силы преодолеть трудности, не опустить руки. По статистике большая часть менеджеров «ломается» на этапе «холодного» обзвона и уходит, проработав всего несколько дней. Задача продавца заключается прежде всего в умении перебороть себя. Менеджер по продажам — это боец, которого в любую минуту могут отправить «на передовую».

Кандидаты с таким настроем на работу обычно говорят, что от них зависит 80–90% успеха. Соответственно, в работе они прилагают столько же усилий. Такие сотрудники нацелены не на процесс, а на результат, и обычно демонстрируют большую находчивость в достижении поставленных целей.

Следует насторожиться, если собеседник утверждает, что нет ничего невозможного, и что только от него зависит конечный результат. Вероятно, он просто переоценивает свои силы, поскольку даже самые могущественные люди не защищены от форс-мажорных обстоятельств.

Правильным решением будет поговорить с потенциальным менеджером о его прошлых заслугах. Однако не ограничивайтесь выслушиваем информации об успешно внедренных им проектах. Узнайте подробнее, что это были за проекты, какие в процессе работы над ними встречались трудности, как кандидат преодолел их. Спросите, какими достижениями на прошлом месте работы он может гордиться, что ему сделать так и не удалось. На основе полученных ответов вы сможете предположить, как кандидат проявит себя на новом месте. Если в процессе продаж большую роль играет командная работа, обязательно поинтересуйтесь, с какими людьми кандидату легко и приятно общаться, а с кем он предпочел бы не сталкиваться лишний раз, какие задачи он решал совместно с коллегами, как были поделены обязанности и зоны ответственности.

Как правило, самыми успешными продавцами бывают веселые и общительные люди. Умение расположить к себе, желание находиться в центре внимания помогают им найти общий язык с клиентами, стать интересными собеседниками, добиться поставленной цели. Нам известно, что продажа всегда осуществляется на двух уровнях: на уровне дела и на уровне человеческих отношений. Клиент не только покупает товар или пользуется услугами, но и вступает во взаимодействие с менеджером.

В процессе общения с кандидатом полезно использовать проективные методики. Рисуночные и ассоциативные тесты помогают больше узнать о личности претендента, особенностях его характера. Однако следует передать право проведения такой диагностики и интерпретации ее результатов специалисту отдела персонала. Для того чтобы сделать правильные выводы, нужен достаточный опыт работы с подобными методиками.

Принимая на работу специалиста, необходимо понимать его мотивацию, от которой может зависеть, как долго он проработает. Люди с большим опытом в сфере продаж, хорошими результатами на предыдущих местах работы, как показывает практика, претендуют на высокую заработную плату. Сегодня это сумма от 30–35 тыс. руб. в месяц и выше. Не у каждого работодателя есть возможность удовлетворить такие запросы. Приходится жертвовать профессионализмом и подбирать кадры из молодых и бойких выпускников вузов. Они готовы работать за меньшие деньги ради получения опыта, возможности карьерного и профессионального роста. Однако через какое-то время, приобретя достаточные знания, умения и навыки, они начинают искать высокооплачиваемую работу в более престижных компаниях. Следовательно, срок работы таких специалистов составляет обычно два-три года, а иногда и меньше.

Продолжительность работы зависит и от характера выполняемых обязанностей. Работа в колл-центре, постоянный «холодный» обзвон клиентов отнимают много сил и быстро превращаются в рутину. Энергичным, целеустремленным и творческим людям подобная работа быстро надоедает. Им хочется разнообразия, они стремятся решать новые трудные задачи. Как правило, «текучка» на таких должностях достаточно высокая. В лучшем случае, менеджеры работают один-полтора года. В худшем, меняются каждые три-четыре месяца.

Несомненно, этот процесс негативным образом отражается на работе фирмы.

Если вы стремитесь как можно дольше удержать ценного сотрудника, следите за тем, чтобы порученные ему обязанности вдохновляли его. У хорошего продавца должны «гореть глаза». Как только интерес к работе пропадает, следует незамедлительно ждать снижения результатов. Талантливые от природы продавцы — люди креативные, умеющие найти выход из любой ситуации, находчивые и гибкие. Им нужно постоянно предлагать новые задачи, заставлять думать.

Важным стимулом в работе продавца является оплата труда. Обязательное условие — переменная денежная составляющая. Проценты за заключение сделки — мощное побуждение к эффективной работе и профессиональному росту менеджера. Труд, поощряемый лишь окладом, приводит к снижению мотивации и интереса, а также минимизации усилий. Помимо этого, необходимо учитывать сезонный характер бизнеса и следить за тем, чтобы месячный доход менеджера был приблизительно одинаков в течение всего года. Многие компании в период спада количества заказов повышают окладную часть, компенсируя сезонное снижение доходов продавца.

Вхождение в должность (2 ур.)

Для многих сотрудников (а для молодых и малоопытных менеджеров особенно) очень важна обратная связь с руководителем. Одобрение или своевременная корректировка со стороны руководства помогают избежать демотивации в процессе работы. Крупные компании уже обратились к комплексной системе обучения и развития персонала. Сегодня активно внедряются идеи наставничества — более опытный менеджер становится учителем нового сотрудника, поскольку обучение на собственном примере, совместные выезды к клиенту дают возможность новичку в несколько раз быстрее освоить принципы процесса продажи продукта, адаптироваться в коллективе, «встроиться» в корпоративную культуру компании.

Эффективные системы материальной мотивации и правильное позиционирование наставничества способствуют появлению у молодых менеджеров стимула к самосовершенствованию и стремления со временем занять почетное место «учителя».

На этапе вхождения в должность новый сотрудник ездит с руководителем к клиентам, учится правильно вести себя на встрече с потенциальными заказчиками. Лучше, если ему уже на этом этапе будет отведена определенная роль в переговорах. Сотрудника, например, можно представить как человека, который будет в дальнейшем оказывать помощь в подборе необходимых материалов или составлении коммерческого предложения. Также он может быть задействован в приеме и оформлении будущих заказов клиента.

Не объяснив цели присутствия данного сотрудника на переговорах, можно осложнить процесс обсуждения вопросов взаимодействия, что негативно скажется на заключении сделки. Участие посторонних людей обычно затрудняет ход переговоров.

Как только новый сотрудник освоился на рабочем месте, можно позволить ему выезжать на встречи самостоятельно. Однако периодически имеет смысл осуществлять вместе с ним контрольные выезды, а после анализировать, насколько успешно проведены переговоры, какие допущены ошибки, и что сделано правильно. При этом необходимо выстраивать обратную связь по принципу «плюс – минус – плюс», благодаря чему менеджер видит свой потенциал, а также сильные стороны, которые помогут ему профессионально вырасти.

Хороший наставник предоставляет менеджеру возможность самостоятельно оценить сделанную работу и продумать план ее корректировки в дальнейшем. Обратная связь помогает сотруднику четко осознать критерии, по которым оценивается его работа, уменьшает сопротивление и вызывает желание исправить ошибки.

Что должен знать и уметь хороший менеджер (2 ур.)

Предоставление информации о продукте и рынке (предложения конкурентов) — вот с чего начинается обучение менеджера. К сожалению, в большинстве случаев менеджер, осведомленный о деятельности только собственной компании, не способен дать сравнительный анализ имеющихся на рынке предложений. Часто сотрудники не знают преимуществ и отличительных свойств той продукции, которую предлагают клиентам. По причине нехватки навыков презентации и неумения грамотно отстроиться от конкурентов, некоторые менеджеры используют прием грубого и неаргументированного очернения соперников, что в глазах клиента выглядит как признак непрофессионализма и ослабляет авторитет компании. С точки зрения деловой этики о фирмах-конкурентах можно либо говорить хорошо, либо не говорить ничего. А называть конкретные компании и тем более ругать их — дурной тон.

Однако хорошее знание своего продукта и рынка в целом — это только половина успеха. Менеджеру необходимо освоить навыки продаж, работы с клиентом.

Умение вызывать симпатию и доверие потенциальных покупателей — основа, с которой начинается любая продажа. Продавец должен быть активен, но не навязчив, чувствовать особенности клиента, понимать, какого уровня обслуживания от него ждут. Одному заказчику необходимо уделить больше времени на описание деталей предложения, другому достаточно будет рассказать основные моменты.

Важна также способность менеджера собирать необходимые сведения. Как известно, миром владеет тот, кто владеет информацией. Чаще всего вне зависимости от сферы бизнеса менеджер должен располагать следующими данными: кто и в какие сроки будет принимать окончательное решение о закупке продукции, по каким критериям происходит выбор поставщика, в связи с чем клиенту сейчас необходима данная услуга (товар), какой бюджет выделен на покупку, знает ли клиент о вашей компании и продукте.

Процесс сбора данных не должен выглядеть как допрос. Менеджеру следует научиться узнавать необходимые сведения в режиме диалога, постоянно следить за балансом между вопросами и информацией, которую он предоставляет. Умение управлять разговором, вести за собой собеседника с помощью грамотно поставленных вопросов и при этом сохранять с ним контакт дано не каждому. Такой навык приобретается путем длительных и усердных тренировок.

Научить сотрудников работать с клиентами можно с помощью корпоративных шпаргалок (книг продаж). В них могут быть прописаны данные о презентациях и предложениях компании, возражения клиентов и возможные варианты ответов на них. Шпаргалки содержат информацию о том, что необходимо узнать у клиента и с помощью каких вопросов. Для менеджеров, работающих на «холодном» обзвоне, следует прописать возможные сценарии разговоров, которые содержали бы различные варианты действий в той или иной ситуации. Такие шпаргалки помогут сотрудникам чувствовать себя уверенно, станут хорошими помощниками в работе.

Наиболее сложной, по мнению менеджеров, является работа с возражениями. Я часто сталкиваюсь с убежденностью продавца в том, что легче поскорее сделать презентацию своего товара, чтобы клиент не успел задать какие-либо вопросы или высказать сомнения. При работе с персоналом приходится ломать данное убеждение и объяснять, что невысказанные возражения остаются в сознании клиента, мешая совершить покупку. Следует помнить, что многих возражений можно избежать, грамотно организовав презентацию.

Проблема многих продавцов как начинающих, так и опытных, — в неумении слышать клиента. При ведении переговоров особое внимание сотрудники компании уделяют аргументации своего предложения (чаще всего заранее продуманной от «а» до «я») и не замечают, как клиент сам подсказывает им то, что конкретно хочет услышать.

Научить продавца быть внимательным к словам покупателя — задача руководителя отдела продаж.

Как повысить эффективность работы менеджеров (2 ур.)

Одной из причин малоэффективной работы менеджеров является неправильное распределение рабочего времени и, как следствие, приоритетов в работе. В отдельных компаниях сотрудники, перед которыми стоит задача найти и привлечь новых клиентов, большую часть времени тратят на оформление документации, решение проблем с отгрузкой товара, а также на выполнение непрямых обязанностей. В то время как они могли бы приносить реальные деньги компании, им приходится решать сопутствующие вопросы.

Для того чтобы понять, правильно ли расходуется время менеджеров вашей компании, следует использовать такой инструмент, как хронометраж. Процедура длится неделю. Сначала проводят кодировку всех видов работ, которыми сотрудники занимаются в течение дня. Это сокращает время и усилия, затраченные менеджерами на заполнение таблиц. Ежедневно каждые полчаса на специальных листах сотрудники отмечают, чем они были заняты. Перерывы на кофе, чай, обед и перекуры также указываются. Результаты заполнения недельной таблицы сводят воедино и высчитывают, сколько времени ушло на выполнение тех или иных работ, и сколько было потрачено на отдых. На основе полученных цифр строят круговые диаграммы, наглядно демонстрирующие, какие статьи расхода рабочего времени требуют оптимизации. По итогам проведенного хронометража компания может принять решение о перераспределении рабочих обязанностей. Известны случаи, когда на работу принимался сотрудник низкой квалификации, который должен был заниматься рутинными делами, отнимающими много времени: выставлением счетов, оформлением накладных, отправкой факсов и т. д. Таким образом, менеджеры могли больше времени уделять непосредственному общению с клиентом.

Существуют компании, в которых к каждому менеджеру по продажам прикреплен ассистент. В его обязанности входит сопровождение клиентов после заключения сделки, решение вопросов, связанных с формированием заказов, оформлением документов.

Необходимо, чтобы сотрудники, занимающиеся продажами, четко понимали, какая работа является приоритетной. В большинстве случаев это та работа, которая приносит компании реальные деньги: общение с клиентом по телефону, выезды на переговоры. Следует также уметь расставлять приоритеты в работе с разными клиентами. Известное правило Парето гласит, что только 20% клиентов приносит 80% прибыли, а 80% клиентов приносит только 20% прибыли. Следовательно, можно говорить о том, что большую часть времени мы уделяем заказам, которые приносят меньший доход. Однако их роль нельзя недооценивать, т. к. именно они обеспечивают функционирование компании на рынке.

Приоритетными являются как дела, связанные с получением прибыли, так и дела, сопряженные с опасностью потери денег. В случае форс-мажорных обстоятельств, срыва или невыполнения условий договора поставки, менеджер должен как можно быстрее разобраться в ситуации и найти оптимальное решение.

При планировании рабочего времени необходимо также учитывать принцип 60 / 40. Суть его заключается в том, что можно жестко распланировать только 60% времени. Оставшееся время уйдет на решение внезапно возникающих проблем и коррекцию плана работ. Если работа менеджера связана с частыми выездами, то можно распланировать лишь 40% работы. Времени на дорогу обычно уходит больше, чем нам хотелось бы. В связи с этим трудно предугадать, начнутся ли переговоры вовремя и как долго они продлятся.

Одно из правил тайм-менеджмента гласит, что необходимо в течение дня пересматривать приоритеты и всегда начинать работу с наиболее важных дел. В этом случае, даже если вы не успеете сделать все задуманное, вам удастся выполнить самое важное.

Подводя итоги (2 ур.)

Подводя итоги, я опишу портрет идеального продавца. Это человек, который:

▪ хорошо знает продукт и рынок (конкурентов);

▪ обладает коммуникативными навыками (умеет нравиться собеседнику, убеждать, работать с возражениями и сомнениями клиентов);

▪ хочет продавать (мотивирован на результат).

Опираясь на собственный опыт, скажу, что качества и способности, указанные в первых двух пунктах, можно развить. С мотивацией дело обстоит сложнее. Маловероятно, что у сотрудника появится стремление продавать, если изначально работа ему не интересна. Продавцы — люди особого склада ума и характера. В связи с этим позволю себе один совет: не ждите, когда произойдет чудо, привлекайте людей, которые имеют желание работать, даже если они еще неопытны. Вы сможете их воспитать и сделать профессионалами.