Почему сотрудники НЕ ХОТЯТ учиться? Если вы ищете универсальный рецепт мотивации на обучение – не тратьте время на прочтение данной статьи. Если же вы готовы думать и исследовать, пристально смотреть на то, что делаете вы и ваши коллеги, строить гипотезы, проверять и находить решения – вам наверняка будет интересно узнать несколько мыслей и идей по формированию, поддержанию и развитию мотивации у ваших сотрудников.

 В области корпоративного обучения сегодня накоплен большой опыт, уходящий корнями в образовательный (работа в школах, техникумах и вузах), педагогический (работа учителем или преподавателем), психологический (работа психологом или соответствующее образование) опыт тренеров и специалистов по обучению. Зачастую он связан с обучением детей разного возраста и в своей основе несет педагогические технологии, не всегда эффективные в работе со взрослыми. Одна из проблем, возникающая при чисто педагогическом подходе к организации обучения, - это мотивация сотрудников к обучению.

Перед тем, как обратиться к вопросам мотивации сотрудников на обучение, давайте определим разницу между обучением взрослых и детей. Начнем с терминов: педагогика в переводе с греческого буквально – «вождение детей», а андрагогика (наука об обучении взрослых) – «ведение взрослого человека». В обучении взрослых (а именно – ваших сотрудников) есть несколько особенностей, которые надо не только знать, но и учитывать в процессе организации обучения ваших сотрудников и формирования их мотивации к обучению.

1.    Цель и смысл. Ваши сотрудники обучаются для достижения конкретной цели. Правда, она, к сожалению, не всегда совпадает с целью вашей компании. Например, сотруднику надо повышать свою стоимость на рынке труда, а вам – обеспечить план продаж. Есть и другая сторона: ваш сотрудник не пожалеет усилий, чтобы выяснить, зачем ему то или иное знание, почему именно эта технология (теория и пр.) применима и что будет в случае, если он ничего из этого не станет делать. Вопрос, на который он всегда захочет получить ответ: зачем?

2.    Самостоятельность. Взрослый учащийся стремится к самостоятельности и самоуправлению, несмотря на ситуацию, в которой другой взрослый (тренер) ставит его в положение ученика, тем самым как бы возвращая его в школьные годы, когда за него решалось почти все. Самореализация, потребность в самостоятельном принятии решений – это важнейшая потребность взрослого, которая должна учитываться в проведении обучения.

3.    Жизненный опыт. Он может и должен быть использован в качестве важного источника обучения. Опора на опыт позволяет осознать и развить новый навык и получить новое знание.

4.    Применение знаний. Взрослый рассчитывает на применение полученных знаний в обозримом будущем. Вряд ли можно представить сотрудника, просто так заучившего названия городов численностью от 100 до 300 тысяч одного федерального округа. Другое дело, когда он знает, что через год он будет отвечать за рекламную компанию в округе и коммуницировать с директорами филиалов в этих городах. Еще до начала обучения ваш сотрудник должен знать и понимать – как и когда он сможет применить то или иное знание и навык и какой результат он  получит  как в ближайшем, так и в далеком будущем.

Итак, обучение взрослых – т.е. ваших сотрудников – имеет свои особенности. Возможно, не только те, что перечислены. Вот, например, что движет вами в прочтении этой статьи?

Мотивация к обучению

Не вдаваясь в дебри научных теорий и исследований, договоримся о значении всего лишь нескольких понятий.

Мотивация с точки зрения психологии – влечение и потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью. Это внутреннее состояние, которое заряжает человека энергией, направляет и поддерживает его поведение.

Менеджмент же понимает под мотивацией процесс побуждения человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей компании. Хотя, если быть корректным в терминологии, то это, скорее, стимулирование.

Обучение – процесс передачи и усвоения опыта, знаний, навыков, умений от одного человека (или группы людей) к другому (или к группе людей).

Аким образом, мотивация к обучению – это, с одной стороны, внутреннее состояние, которое направляет человека на поиск новых знаний и навыков, с другой  - это комплекс действий и мер, которые побуждают человека приобретать и применять полученные знания и навыки.

Получается, что основные вопросы мотивации к обучению это:

1.     Что направляет человека на получение знаний и навыков и что мешает этому?

2.     какие действия, меры побуждают человека обучаться и что заставляет его отказываться от обучения?

Этапы обучения и мотивация к обучению

Разрабатывая учебные программы и планы, необходимо учитывать реальную потребность в обучении. Для этого важно ответить на следующие вопросы по каждому блоку модулю и дидактической единице (теме обучения).

·     Как выполняется работа сейчас?

·     Зачем сотруднику новое знание?

·     Что конкретно он сделает лучше, качественнее и результативнее с помощью этого навыка или знания?

·     Применимо ли это знание к специфике вашего бизнеса?

·      У вас есть убедительные примеры того, как этот навык помог в аналогичных ситуациях?

·     Что будет с бизнесом, если мы не обучим сотрудника этому сейчас? Через месяц? Через год?

·     Кто является заказчиком этого знания/навыка? Кто будет стимулировать применение полученных знаний на практике?

Если нет убедительных ответов, подкрепленных мнением экспертов, опытных сотрудников и руководителей, - смело вычеркивайте из программы обучения эту симпатичную и модную тему (теорию, тренинг, семинар). Иначе возможны следующие последствия «умных», но не очень нужных программ:

• Для сотрудников: невозможность применить на практике ни сейчас, ни через 5 лет то, чему их уличили в течение недель, а то и месяцев: разочарование, недостижение собственных целей;
• Для НR:

a)     Трудности с набором сотрудников в некогда популярную программу «Алло, мы ищем таланты», так как выпускники обязательно скажут, что было весело, но «в нашей компании это неприменимо»,

b)    Руководство рано или поздно соотнесет стоимость обучения и отдачу (а отдавать сотруднику нечего, т.к. он получил много, но неприменимого и ненужного);

• Для компании: пул менеджеров, предлагающих методом «Дельфи» выработать решение – что делать с постоянно опаздывающими секретарями. Причем в список экспертов непременно включить членов Совета директоров, а математическую обработку результатов поручить консультантам.

Внутренний PR программ обучения

У вас начало обучения. Традиционный сбор ожиданий. Задайте вопрос участникам: зачем они пришли на эту программу? Что они хотят узнать и чему научиться?

Обычные ответы: «узнать что-либо новенькое», «пообщаться/познакомиться с коллегами», «повысить свой профессионализм». Конкретных ответов на вопрос о том, что сотрудники будут делать после окончания  тренинга с этими знаниями, не будет, если у вас нет внутреннего PR программ обучения.

И сами сотрудники, и их руководители, и их коллеги должны знать, понимать и верить:

- в цели и результаты успешно проведенных программ обучения (желательно проиллюстрированные успешными выпускниками);

- в содержание программ и области применения знаний (на языке выгод сотрудника, руководителя и бизнеса).

Главный PR-менеджер программ – топ-менеджмент компании. Много ли тренеров могут объяснить исполнительному или генеральному директору в фактах и цифрах, какую отдачу бизнесу принесет проведение 20 тренингов по преодолению барьеров коммуникации? Если руководство не знает, не верит и не транслирует пользу, вряд ли вы убедите начальника отдела отправить на тренинг своих подчиненных, когда работы, как всегда, невпроворот.

Направление на обучение

Ещё до того, как сотрудник получил бейдж участника обучающей программы, он должен четко знать, что он должен сделать или какую задачу решить на своем рабочем месте после окончания обучения с применением навыка, полученного на тренинге. Идеальная ситуация – когда новая цель или задача и согласована руководителем (или поставлена им), и конгруэнтна задачам подразделения и компании в целом.

Почти каждому сотруднику идею его участия в обучении надо «продать»: продемонстрировать, какие потребности он удовлетворит, какие выгоды получит. Возможно, этот ключевой этап мотивации на обучение пропускается именно потому, что мы сами зачастую или не знаем, или не можем объяснить на языке выгод – зачем сотруднику/бизнесу это нужно? Какую отдачу получат и бизнес, и руководитель, и сам сотрудник от проводимого обучения? Насколько обучение совпадает с его потребностями? Целями компании?

Проведение обучения

Существует мнение, что успех обучения на 100% зависит от таланта преподавателя. попросите тренера на входном собеседовании прокомментировать это высказывание. И если тренер берет на себя менее 70% ответственности – не принимайте его на работу.  Потому что и тех, кто пришел на тренинг «по горящей путевке», и тех, кто был направлен принудительно, и тех, кто не пошел на пикник с одноклассниками и теперь сидит, насупленный, в углу, тренер обязан мотивировать. Профессиональный тренер может в большинстве случаев показать выгоды и перспективы, продемонстрировать не только великолепное владение навыком, но и вдохновить сотрудника учиться и применять полученные знания на практике. И тогда те огрехи или недоработки, которые проскочили мимо вашего внимания до начала обучения, будут сглажены.

Умение мотивировать участников на приобретение знаний – одна из профессиональных компетенций тренера. Конечно, отдельная тема – где найти или как вырастить такого тренера. И это одна из проблем рынка обучения, так как тренеров, которые могут сделать счастливыми группу, уже немало (благо литературы с описанием тренерских игрушек достаточно), а вот тех, кто способен вдохновить применять полученные знания – увы, единицы.

Критерий проверки – в анкету обратной связи вставьте пункт: «Что вы сделаете по-другому с применением полученных знаний в первый рабочий день?». Очень скоро вас будут радовать не баллы, а перефразированные цели и результаты тренинга в этой строчке.

После обучения

Даже самый мотивированный сотрудник, возвращаясь на рабочее место, где никто не ценит его знания, не знает, как их можно использовать на общий результат, теряет мотивацию  на  применение полученных знаний в геометрической прогрессии. На этом этапе ответственность за мотивацию сотрудника на применение знаний должен взять на себя руководитель. А задача обучения – научить его тому, как это делать. Сколько бы ни звонили тренеры с проверками, говорят ли операторы: «Здравствуйте», - если рядом сидящий руководитель не контролирует это сам – усилия напрасны. Представьте преподавателя английского языка, который изредка присутствует на переговорах, поправляя ваши ошибки. А в остальное время – никто и никогда не поправит вас. Как скоро ваша речь станет идеально грамотной?

Итак, для формирования, поддержания и развития мотивации к обучению:

• оценивайте стремление сотрудника к развитию и способности к обучению ещё на входе в компанию. В этом случае мотивация будет внутренним двигателем, и вам останется подпитывать ее правильными и полезными программами и перспективными задачами;
• «продавайте» не программы обучения, а цели, смысл и выгоды для сотрудника, руководителя и компании от полученных знаний. В этом случае он увидит перспективу для себя и будет к ней стремиться. Но помните о том, что все любят покупать. Но мало кто любит, когда ему продают;
• Пока у вашего тренера не будет 10 убедительных и конкретных примеров, как это все работает в вашей компании – не выпускайте его на группу. Возражение: «У нас это никогда не сработает», - одно из самых распространенных. И оно на самом деле говорит о том, что участник не видит, как и где он может применить полученную технологию;
• Разработайте программу внутреннего PR программ обучения и  тренеров. Но помните о том, что если декларируемое не соответствует действительности – лимит доверия к обучению будет очень быстро исчерпан, и для восстановления его потребуется немало усилий;
• Проводите каждое обучение с выдающимся качеством, результатом и отдачей. Лучший пример и стимул для других – успешный сотрудник, применяющий полученные знания;
• Заручитесь поддержкой топов и руководителей. Тщательно мониторьте их истинное мнение о результативности обучения и полезности программ;
• Получайте объективную обратную связь не только от участников и в виде анкет, но и от их руководителей и желательно в личной беседе. Мало кто напишет что-то нелицеприятное о таких милых девочках-тренерах и такой красивой методичке с картинками. Зато в курилке люди скажут свое истинное мнение (увы, не вам) о результативности программы. Не бойтесь негативной обратной связи – это подсказка, как улучшить программу обучения, чему учить тренеров, что усилить в методологии;
• Приучайте говорить сотрудников о результатах обучения не языком ощущений: «Я стал таким коммуникабельным», - а языком достижений: «У меня стало вдвое больше первичных контактов с клиентами», «Мой подчиненный выполнил план», и т.д.

И наконец, самое важное и сложное. Все, о чем говорилось выше, (и не только это) – надо делать постоянно. До, во время и после каждой группы. С каждым сотрудником. Вашими силами и их непосредственных руководителей. Сила английского газона в том, что его стригут 100 лет подряд. А мотивация на обучение – вещь ситуационная и переменчивая, поэтому усилия к ее формированию и поддержанию окупятся только при постоянных вложениях, прежде всего, тех кто отвечает в вашей компании за обучение и развитие персонала.

Ирина Алексеевна Жук

Директор управления по обучению и развитию

«Корпоративные университеты» №12, 2008