В ходе планирования необходимо ответить на три важнейших для любой компании вопроса:

•  «Куда мы идем?» . Если у компании нет ясности в том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, то она становится похожа на неуправляемый корабль.

•  «Где мы?» . Отвечая на этот вопрос, вы должны объективно проанализировать внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные сильные и слабые стороны. Более того, необходимо добиться соответствия между целями организации и средствами их достижения.

•  «Как достичь цели?» . При этом вы составляете детальные планы действий и определяете размещение ресурсов.

В результате возникает обеспечивающий взаимопонимание набор ценностей, который дает возможность на единой основе анализировать деловые ситуации, обсуждать альтернативы, пользуясь одинаковой терминологией, и облегчает принятие и выполнение решений.

Разработка, утверждение и изменение долгосрочного Плана компании.

Модели планирования

Глава из книги Томаса Вулфа "Управление некоммерческой организацией"

Существуют многочисленные подходы к осуществлению планирования в некоммерческих организациях. Возможно, администраторам и членам Совета попечителей некоммерческих организаций нет необходимости досконально знакомиться с каждым из них. Однако, важно понять два основополагающих подхода к планированию: линейное планирование и текущее планирование, которые, в конечном итоге, определяют выбор соответствующего принципа планирования. Каждый из указанных подходов имеет свои преимущества и недостатки. Только разобравшись в чем они состоят, руководство некоммерческой организации совместно с ответственными работниками сможет разработать конкретную модель планирования, которая будет в наибольшей степени соответствовать как организации, так и конкретной ситуации планирования.

Линейное планирование

Большая часть планирования, рассматриваемого до сих пор в предыдущей главе, основывается на достаточно классических моделях планирования. В основном, эти модели базируются на линейном подходе к планированию, при котором планирование начинается с общей дискуссии, проводимой руководством организации относительно цели или миссии, а также задач организации и на более позднем этапе предусматривает оформление официального документа с подробным изложением перспективных задач, целей, стратегий и т.д. Данный подход предполагает, что планирование осуществляется периодически на определенных этапах деятельности организации и что такая плановая «интервенция» имеет свои отправные и конечные точки. Линейная модель планирования обычно является достаточно всеобъемлющей и может применяться по нескольким причинам:
планы такого типа разрабатываются для создания новых организаций;
организации могут представлять подобные планы регулярно (например, каждые 5 лет), при этом, на основе самооценки организацией определяются миссия, задачи, цели и планы действий на определенный период деятельности, которые затем утверждаются руководством;
организации могут разрабатывать указанные планы по требованию учредителя как условие получения финансовой поддержки;
для организаций, осуществляющих крупные новаторские проекты, ведущих строительство, проводящих кампании по сбору средств или намеревающихся изменить основное направление своей деятельности, такой подход может явиться полезным при разработке четкой концепции будущего компании;
линейный подход часто используется в том случае, когда организации необходимо продемонстрировать широкое участие общественности в процессе планирования или выработать план, который будет опубликован в качестве официального документа и будет изучаться и комментироваться как противниками, так и сторонниками.

Линейное планирование происходит как процесс концентрации информации и извлечения ее сути с соблюдением последовательных действий, описанных выше в данной главе. При этом, на каждом уровне планирования рассматривается целый спектр различных вариантов (миссия, задачи, цели и стратегия) и в каждом отдельном случае отсекается все лишнее, за исключением небольшого количества вариантов, которые представляются наиболее приемлемыми и разумными. Графически, модель линейного планирования может быть наилучшим образом изображена в виде треугольника, как показано на рис. 9.1. Треугольник, являясь наглядной метафорой линейного планирования во времени, раскрывает две характерные особенности данного подхода к планированию. Во-первых, он демонстрирует процесс развития линейного планирования, который от широкого формулирования миссии и задач неизменно переходит к более узкому и конкретному процессу письменного формулирования плана действий, а во-вторых, показывает, каким образом линейное планирование ведет к отсечению многочисленных вариантов и сводится лишь к небольшому их количеству.

Рис.9.2. Линейное планирование

Линейное планирование имеет свои плюсы и минусы. Принципиальным преимуществом является всеобъемлющий характер линейного планирования. В том случае, когда некоммерческой организации необходимо проанализировать свою деятельность системным образом, произвести оценку и анализ перспективы компании в целом ряде областей, линейный подход окажется наиболее целесообразным. Подобным же образом, когда организация берется за осуществление неоднозначных, рискованных или дорогостоящих проектов или коренным образом изменяет свою миссию, она сможет доказать всем, что выбор нового направления был сделан непросто, что к консультации привлекались многочисленные лица и что был проведен анализ многочисленных вариантов. Другим преимуществом линейного планирования является тот факт, что этот процесс часто приводит к выработке официального документа, который служит основанием для осуществления действий и защищает организацию от настойчивых предложений использовать другие подходы.

К сожалению, именно всеобъемлющая природа линейного планирования является одновременно и ее основным недостатком. Часто это вяло текущий и тщетный процесс. Многие организации тратят целые месяцы на выработку формулировки миссии, приступают к определению задач и, наконец, в изнеможении опускают руки, оставаясь без плана и теряя всякое желание продолжать какое-либо планирование в будущем. Отсутствие гибкости - это второй минус данного подхода. Когда план составлен и утвержден, его очень трудно изменить. При возникновении изменений, появлении выгодных возможностей или когда сам план явно указывает не то направление, оказывается, что изменить этот план не так-то просто. Кроме того, продолжительный процесс планирования часто ставит организацию в «подвешенное состояние», сдерживающее осуществление новых инициатив. Изучить, каким образом протекает процесс линейного планирования можно лучше всего, проанализировав, как с этой задачей справляется конкретная организация.

Общество традиционных ремесел

Общество традиционных ремесел является некоммерческой организацией, насчитывающей тридцатилетний опыт деятельности, которая занимается организацией выставок, продажей изделий современных ремесел, организацией постоянной коллекции изделий традиционных ремесел, а также проведением образовательных программ. Данная группа приняла решение осуществить процесс планирования после того, как основной учредитель заявил, что компании необходимо представить 5-летний план развития, если она хочет обратиться за получением крупной субсидии для организации дарственного фонда.

В качестве первого шага данного процесса необходимо было подготовить график и разработать бюджет для осуществления самого процесса планирования. Эта работа была проведена комитетом по планированию Совета попечителей, куда вошел исполнительный директор организации. Затем, график и бюджет планирования были рассмотрены штатными сотрудниками и членами Совета попечителей. После внесения некоторых изменений по предложению этих двух групп участников, Совет попечителей одобрил график проведения планирования. Были также одобрены бюджетные лимиты по планированию, и со стороны ряда попечителей была предпринята попытка получить финансирование от внешних источников. В конечном итоге была получена субсидия в размере 10 000 долларов, предназначенная для финансирования бюджета планирования, составляющего 22 000 долларов. Указанные средства были использованы на оплату услуг консультанта (15 000 долларов), услуги временно высвобожденного персонала (4 000 долларов), а также на различные путевые и канцелярские расходы (3 000 долларов).

Следующий шаг состоял в определении потенциальных консультантов, которые могли бы оказать содействие в осуществлении процесса планирования. Посредством телефонных звонков в аналогичные организации, расположенные в других городах страны, были определены 6 консультантов. Пятеро из них выразили заинтересованность и прислали данные о себе и своих фирмах, услуги одного оказались слишком дорогостоящими для компании, а два других, как оказалось, не обладали необходимым опытом. Оставшиеся два консультанта прошли собеседование у исполнительного директора и членов комитета по планированию. В конечном итоге был выбран консультант, чьи специальные знания, практикуемый подход и личные качества наилучшим образом удовлетворяли требованиям Общества традиционных ремесел.

Отправной точкой процесса планирования послужило двухдневное совещание, спланированное и проведенное консультантом. Целью совещания было предоставить возможность Совету попечителей и сотрудникам организации еще раз проанализировать формулировку миссии компании,  а затем произвести оценку каждого из основных направлений программной деятельности компании (выставки, коллекция, обучение и продажа), а также внутренних областей организации (таких, как управление, обеспечение персоналом, мобилизация денежных средств и общее администрирование). Участников совещания попросили также подготовить перечень основных значимых видов деятельности, которыми Общество должно заниматься в последующие 10 лет, а также расставить их в порядке значимости и указать на организационные изменения, которые необходимы для их осуществления.

После совещания процесс планирования продолжался. Президент Совета попечителей назначил специальные комитеты, которые должны были сосредоточить внимание на различных программах, видах деятельности и функциях компании, обозначенных и рассмотренных на совещании. Указанные комитеты состояли из членов Совета попечителей, штатных сотрудников организации, а также нескольких представителей местного сообщества, формально не связанных с данной организацией. (При этом, полагали, что последняя категория лиц может внести значительный вклад в рассмотрение данного вопроса.) На протяжении последующих 6-ти месяцев комитеты проводили заседания с тем, чтобы конкретизировать вопросы первостепенной важности по закрепленным за ними направлениям. Для выполнения этой задачи в некоторых случаях требовались дополнительные исследования. Сотрудники организации и назначенный консультант привлекались для изучения вопроса о возможности осуществления определенных видов деятельности, для проведения маркетинговых исследований и организации бесед с руководителями основных комитетов, учредителями и представителями средств массовой информации.

По истечении 6-месячного срока каждый комитет имел краткий документ, оформленный в письменном виде, представляющий из себя общее мнение, выработанное данной группой. Документ начинался с заявления о важности конкретного направления деятельности на фоне общей деятельности компании. В документе содержались:
перечень задач,  осуществляемых в рамках программы в сроки, предусмотренные планом (включая конкретные  и измеримые цели по  каждой поставленной задаче);
предварительное описание бюджетных и кадровых потребностей в связи с выполнением поставленных задач;
краткое изложение необходимой деятельности по сбору средств, маркетингу и других видов деятельности, необходимых для осуществления поставленных задач.

Сотрудник организации произвел сравнение и обобщил материалы, полученные от каждого комитета, и разослал их всем участникам процесса планирования. Второе совещание Совета попечителей было организовано для рассмотрения всех представленных материалов, определения приоритетов, а также для того, чтобы начать работу по обобщению и утверждению обозначенных задач и целей перспективного плана организации. Для участия в совещании были привлечены ответственные должностные лица организации с тем, чтобы проверить, насколько директивы, цели и виды деятельности, рассматриваемые Советом, соответствуют реальной действительности, насколько они разумны и достижимы.

Следующим шагом явилось составление плана действий на 5-летний период. Консультант представил письменный доклад, содержащий:
обобщенный перечень задач и целей, утвержденных Советом попечителей;
5-летний график деятельности с разбивкой на 6-месячные периоды, показывающий когда должна быть осуществлена определенная деятельность;
повествовательное описание того, что должно происходить в каждой конкретной области деятельности организации;
рассмотрение кадровых вопросов, включая дополнительное привлечение кадров и кадровую реорганизацию;
5-летний бюджет в двух вариантах: один, на основе заниженных предположений по доходам (а также объему деятельности и связанных с этим расходах), и второй, основанный на более оптимистических предположениях (данный документ аналогичен рамочным бюджетам, описанным в главе 6);
пятилетний план по мобилизации средств;
план оценки деятельности компании.

Документ по планированию был разослан всем членам Совета попечителей за месяц до проведения окончательного совещания по вопросам планирования. Таким образом, члены Совета попечителей имели достаточное время для того, чтобы тщательно ознакомиться с представленным докладом. На совещании, проведенном консультантом, члены Совета задавали вопросы, поднимали волнующие их проблемы, вносили изменения и в конечном итоге, утвердили в определенной степени уточненный проект плана. Затем, консультант внес необходимые изменения в документ планирования.

При разработке данного процесса планирования компания столкнулась с определенными проблемами, которые требовали специального решения:

Состав рабочих комитетов.
 В идеале комитеты должны состоять из членов Совета попечителей и других лиц, включая ответственных сотрудников компании, а также представителей местного сообщества. Однако, в некоторых случаях возникшие затруднения были связаны с тем, что члены Совета попечителей не могли уделить достаточное время процессу планирования, а также с наличием прочих членов комитетов, помимо сотрудников организации. Между тем, общество использовало два других подхода при подготовке первоначальных документов планирования. Во-первых, сам Совет попечителей выступил в качестве группы планирования по некоторым направлениям деятельности, при этом, были предприняты определенные усилия по сбору идей и мнений от более широкого круга заинтересованных лиц. Во-вторых, был привлечен консультант для исследования других областей деятельности и для составления письменных рекомендаций. В частности, его знания потребовались при оценке и выработке рекомендаций относительно внутренних операций организации, поскольку было решено, что ни один член Совета попечителей и ни один сотрудник организации не обладают достаточной объективностью для проведения данной оценки. Кроме того, некоторые области деятельности организации были закреплены за определенной группой сотрудников, которые подготовили документы о состоянии дел, представленные затем комитету по планированию для изучения и представления замечаний в обычном порядке.

Контроль за осуществлением процесса планирования.
 Было ясно, что подобный сложный процесс, включающий такое большое количество добровольных участников, потребует создания своего рода группы по управления проектом для обеспечения соблюдения сроков и перераспределения работ в случае, если они не смогут быть выполнены согласно графику. Комитет по планированию отвечал за осуществление данной контрольной функции. В целях обеспечения надлежащей связи между Советом попечителей и штатными сотрудниками организации в состав комитета по планированию был введен исполнительный директор.

Роль персонала компании. Представлялось очевидным, что штатные сотрудники компании должны непременно участвовать в процессе планирования с тем, чтобы составленный план явился эффективным и реальным. Однако, комитет по планированию считал, что не менее важно добиться того, чтобы персонал компании не доминировал в процессе планирования. Поэтому, сотрудников компании попросили выступить в качестве источника информации для комитета; при этом по меньшей мере один сотрудник был закреплен за каждым комитетом. Сотрудники организации были также склонны следить за обеспечением технической стороны процесса, обеспечивая проведение совещаний согласно графику, а также подготовку и рассылку соответствующих материалов. Наконец, штатные сотрудники компании анализировали и представляли свои замечания по всем материалам и оказывали содействие консультанту в подготовке документов для окончательного совещания Совета попечителей.

Текущее планирование

Существуют другие подходы к планированию, которые в меньшей степени опираются на предсказуемую последовательность действий и которые, вместо этого, делают акцент на непрерывности процесса планирования, являющегося неотъемлемой частью обычной работы организации. Такие модели текущего планирования не имеют предсказуемых точек отсчета и окончания, а также не исходят из предположения о том, что каждый шаг процесса планирования определяет последующий. Наоборот, при данном подходе используется концепция стратегического соответствия, согласно которой различные компоненты планирования должны соответствовать друг другу и составлять единое целое. Для достижения такого соответствия каждая деталь в процессе планирования должна иметь возможность влиять на все другие детали. В результате, все составляющие планирования - формулировка миссии, определение задач, постановка целей и заданий, планы действий, реализация и оценка деятельности - должны осуществляться непрерывно таким образом, чтобы информация, поступающая из одной области, могла влиять на решения и выбор, осуществляемые в другой области.

При линейном планировании поток информации имеет тенденцию протекать в одном направлении. Так, информация о миссии компании обуславливает формулирование задач компании, а не наоборот. Задачи определяют цели, цели определяют стратегию и т.д. При текущем планировании информация передается в различных направлениях, поскольку каждая составляющая планирования является взаимозависимой и может влиять, а также испытывать влияние со стороны других составляющих. Миссия организации сложнейшим образом связана с ее действиями, а также с оценкой этих действий; с имеющимися ресурсами, которые часто определяют стратегию, а также с потребностями клиента, как следует из определения многочисленных задач и т.д. В итоге, информация о текущем планировании должна сообщаться посредством непрерывного сбора информации, осуществляемом различными способами. Недостаточно собрать информацию для определенной стадии планирования только единожды. Процесс сбора информации должен осуществляться непрерывно, в то время как на других этапах планирования происходит новое осмысление первоначально заданных вопросов.

Модель текущего планирования может быть наилучшим образом изображена графически в виде круга, который напоминает колесо со спицами (рис. 9.2.). Координатор планирования или координирующая группа находятся в центре данного колеса, собирая информацию и передавая ее по всему периметру колеса посредством спиц. По периметру колеса находятся различные лица, которые работают над осуществлением конкретных заданий. Данные задания нам уже знакомы. Одна группа может заниматься оценкой текущей деятельности, другая - анализом формулировок цели, третья - рассмотрением состава организации для формулирования новых задач на будущее, четвертая может осуществлять контакты с потенциальными учредителями, пятая группа может работать над бюджетным финансированием для осуществления конкретного плана действий и т.д. (В некоторых случаях одна группа или даже одно лицо могут выполнять несколько аналогичных задач.) Для того чтобы колесо крутилось - что в данном случае представляет собой поступательное движение организации в процессе планирования - процесс координации планирования должен быть сосредоточен в центре. При этом, он предполагает три вида деятельности: сбор информации от групп планирования, находящихся по периметру колеса, обратную передачу необходимой информации данным группам и, наконец, сбор всей информации для составления логически последовательного плана.

Рис. 9.2. Модель текущего планирования

Текущее планирование по своей сути является непрерывным процессом. Подобно колесу, которое выступает в качестве наглядной метафоры данного процесса, у него нет начала и конца и оно постоянно находится в движении. По этой причине текущее планирование делает акцент на самом процессе  планирования. В этом - одно из его преимуществ над линейным планированием. В противовес линейному планированию, текущее планирование позволяет организации немедленно реагировать на происходящие изменения, появление благоприятных возможностей или наоборот препятствий. Организации не нужно начинать процесс планирования заново для того, чтобы прореагировать на неожиданно возникшие изменения в расстановке политических сил, в области внешнего финансирования, обеспечения кадрами или управления, которые могут открыть для организации новые перспективы и направления деятельности. Наоборот, при возникновении перемен задачи компании могут быть пересмотрены, а планы действий разработаны практически одновременно. Роль координатора планирования (или комитета по планированию) заключается как раз в том, чтобы обеспечить выполнение всех указанных выше заданий, осуществление адекватного потока по обмену информации и совпадение результатов различных составляющих планирования, которые бы составили логически единое целое.

Другим преимуществом текущего планирования является то, что оно поощряет постоянное участие членов Совета попечителей, персонала и клиентов организации в данном процессе. При линейном планировании людям часто предоставляется одна или всего две возможности один раз в десять лет проанализировать миссию и задачи организации. Они, как правило, тратят большую часть времени на то, чтобы «все правильно понять» и затем дискуссии не происходит. При текущем планировании процесс непрерывно возобновляется сам по себе, при этом обсуждение миссии, задач, целей и стратегии компании непрерывно повторяется. Кроме того, для обсуждения стратегии не надо ждать окончания обсуждения миссии, поскольку не существует такого понятия как прекращение обсуждения этого вопроса. Происходит непрерывное составление и уточнение постоянно совершенствующегося плана. Поскольку план в любой момент может быть пересмотрен в процессе планирования, и поскольку различные составляющие планирования совпадают, над планом, который уже принят, не довлеет ощущение завершенности. Правда, при данном виде планирования мы не имеем в результате всестороннего планового документа как при линейном планировании, однако существует программа проведения работ, которую периодически принимает Совет попечителей, а также формулировки задач компании, которые пересматриваются по крайней мере раз в год, а также формулировки целей, стратегии и конкретные графики деятельности компании, которые служат руководством для персонала компании.

Третьим преимуществом текущего планирования является его тенденция гораздо более оперативно приводить к реальным действиям. Модели линейного планирования, как мы убедились, являются достаточно медленно действующими, поскольку исходят из того, что извлечение сути является основополагающим при планировании, а также, что при принятии любого планового решения необходимо проанализировать все разумные альтернативы. Хотя это и не приводит к сознательному выбору при планировании, выбор указанных альтернатив может занимать достаточно продолжительное время. Текущее планирование не претендует на всесторонний характер, и там, где оно проигрывает в полноте, там оно выигрывает во временном факторе.

Сам характер преимуществ текущего планирования таит в себе недостатки. Отсутствие всестороннего охвата может привести к принятию недостаточно взвешенных решений, приводящих к поспешным действиям. Гибкость такого планирования может негативно сказаться на отношении людей к долгосрочным планам организации, а акцент на самом процессе планирования обычно означает то, что тщательно структурированный и хорошо документированный письменный план является как бы вторичным, и к этому плану часто не прислушиваются. Как выглядит процесс текущего планирования? Ответом на этот вопрос может явиться следующий конкретный пример.

Какую модель выбрать?

Подробное рассмотрение во второй части данной главы вопросов линейного и текущего планирования, а также двух конкретных примеров, связанных с Обществом традиционных ремесел и Общественным фондом, показало, что каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки для конкретных организаций в конкретных ситуациях. По этой причине одна и та же организация может применять как линейное, так и текущее планирование в различные периоды своего становления.

Многим организациям следует осуществлять процесс линейного планирования, по крайней мере, раз в десятилетие (многие из наиболее хорошо управляемых организаций составляют подобные планы раз в пять лет). Если организация движется в новом направлении или начинает деятельность, которая вызывает сомнения, а также деятельность, требующую широкой базы поддержки среди общественности, то, по всей видимости, ей подойдет всесторонность и полнота, характерная для линейного подхода в планировании. Если акцент при планировании делается на составлении письменного документа (для удовлетворения Совета попечителей, общественности, учредителей или других лиц), то имеет смысл придерживаться линейного подхода.

С другой стороны, текущий подход к планированию несомненно лучше в плане рассмотрения будущей концепции деятельности организации, который позволяет Совету попечителей и персоналу использовать непрерывно протекающий организованный процесс планирования, а также постоянно держать в фокусе вопросы планирования. Текущее планирование также полезно для организаций, которым необходимо быстро реагировать на происходящие изменения. В этом одна из причин, почему совсем «юные» организации часто хорошо справляются с текущим планированием. До того, как деятельность организации стабилизируется, представляется необходимым, чтобы Совет попечителей и сотрудники организации контролировали ход событий, пользовались представляющимися выгодными возможностями и своевременно реагировали на возникающие угрозы для их компании. Для более «пожилых» организаций, особенно для тех, которые переживают кризисные ситуации или различные перестановки, возможность быстрого реагирования, связанная с текущим подходом, также является весьма полезной. И, наконец, текущее планирование своего рода дисциплинирует Совет попечителей и сотрудников организации, вынуждая их постоянно устремлять взгляд в будущее и, осознавая свою ответственность, намечать курс деятельности своей организации.

В заключение необходимо отметить, что каждой организации следует самостоятельно принимать решение относительно подхода к планированию, который в наибольшей степени соответствовал бы моменту, ситуации, задействованным в планировании лицам (как внутри, так и за пределами организации), а также самой организации.

Принятие решений

Одной из существенных трудностей в процессе планирования является переход от стадии генерирования идей и рекомендаций на стадию выбора и принятия окончательного решения. Прекращение прений в процессе планирования и осуществление перехода от планирования к действию требуют определенной дисциплины. При этом необходима система, которая бы поощряла быстрое продвижение в вопросах, по которым имеется общее согласие.

Одной из наиболее оптимальных из когда-либо разработанных систем является так называемая система согласительного реестра,  которая широко применяется на заседаниях по принятию решения органов государственной власти и которая легко может быть адаптирована для частных некоммерческих организаций. Процедура, связанная с согласительными реестрами включает несколько ступеней:

1. В письменной форме составляется отчет по планированию, а предполагаемые действия оформляются в сжатой форме в виде рекомендации. Каждая рекомендация сопровождается кратким обоснованием и объяснением. Данная работа может быть проведена комитетом по планированию, консультантом, сотрудником компании», работающим с плановой группой или л планированию или любым другим лицом, назначенным Советом попечителей.

2. Отчет по планированию направляется членам группы по принятию решения (например, Совету попечителей) с приложением опросного листа. На опросном листе в письменной форме излагается каждая рекомендация, за которой следуют три слова: Согласен, Не согласен, Обсудить.  Членов Совета попечителей просят обвести кружком соответствующее слово по каждой рекомендации и возвратить опросный листок к определенной дате. Если кого-либо полностью устраивают данные рекомендации, то он (или она) обводит слово «Согласен». Если необходимы пояснения или если рекомендация не является ясно выраженной или считается, что она настолько важна, что заслуживает отдельного обсуждения, то обводится слово «Обсудить». Если кто-либо полностью не согласен по данному вопросу, то следует обвести слово «Не согласен».

3. По предварительной договоренности заранее установленный процент положительных ответов «Согласен» должен быть достаточным для того, чтобы включить конкретный вопрос в согласительный реестр. После того, как рекомендация включена в согласительный реестр, она исключается из повестки дня для обсуждений, и в таком случае указанные рекомендации голосуются в составе блока вопросов на очередном заседании, на котором производится утверждение плана. 60-процентный уровень согласия является абсолютно минимальным для включения данной рекомендации в согласительный реестр, хотя предпочтительно иметь 75%. Некоторые организации могут увеличить эту цифру до 90%.

4. На совещании, на котором принимаются плановые решения, все прочие рекомендации, помимо тех, которые включены в согласительный реестр, включаются в повестку дня для обсуждения. Они могут рассматриваться либо в порядке, в котором они следуют в докладе, либо, если подавляющее большинство считает, что рекомендации неприемлемы, они могут рассматриваться в первую очередь.

Система согласительного реестра имеет много преимуществ. Она упорядочивает процесс принятия решений, исключая обсуждение вопросов, по которым не возникает разногласий. Система выявляет области, где существуют неясности или разногласия в момент, когда возможно внесение необходимых корректив. Поскольку опросный листок требует обнародования мнения до начала заседания, как правило, имеется достаточно времени для того, чтобы обсудить конкретные вопросы с лицами, мнение которых может измениться. И, наконец, согласительный реестр не позволяет одному или двум участникам устраивать обструкцию, затягивать обсуждение вопроса или мешать утверждению действий, которые большинство считает целесообразными.

Для любой организации, разрабатывающей процесс планирования, особенно полезно иметь в виду следующие замечания:
Чем проще процесс планирования, тем больше вероятность того, что он увенчается успехом.
Не существует правильного способа планирования; оптимальные процессы планирования - это индивидуально разработанные процессы, соответствующие потребностям конкретной организации, стилю работы Совета попечителей и персонала организации.
Основным преимуществом планирования часто является сам процесс планирования; планирование - это хорошо организованный способ вовлечения определенного количества лиц в размышления о будущей концепции организации, и часто в этом состоит его главная ценность.
Планирование не обязательно синоним роста; часто надлежащим решением планирования является сокращение масштабов (или прекращение) деятельности организации.
Планирование часто ведет к конфликтам и опасениям; никто не в состоянии полностью контролировать исход процесса планирования, и это может привести к трениям между Советом попечителей и персоналом компании (эта ситуация часто усугубляется за счет неудовлетворенности в связи с недостатком времени, отводимого для планирования).
Стремление добиться единогласия почти всегда тормозит процесс планирования; необходимо выслушать мнение каждого, но нецелесообразно включать в план мнение любого меньшинства.
Для достижения успеха процесс планирования должен пользоваться сильной поддержкой со стороны руководящего персонала компании, основных попечителей и прочих лиц, имеющих влияние в данной организации.
Планирование не должно полностью отдаваться на усмотрение профессионалов-консультантов в области планирования; необходимо участие персонала компании и Совета попечителей с тем, чтобы принятые решения исходили именно от них.
И самое главное, необходимо создать атмосферу энтузиазма в отношении планирования в организации, без которой процесс планирования имеет мало шансов на успех.

Вопросы для обсуждения

1. Включает ли деятельность по планированию в вашей организации анализ формулировки миссии, постановку задач и целей, составление плана действий, подготовку временного графика, а также соответствующего бюджета для целей проведения анализа?

2. Предусматривает ли процесс планирования определенную схему оценки деятельности с тем, чтобы план мог быть скорректирован в случае, если события развиваются не по предполагаемому сценарию?

3. Принимают ли участие в деятельности по планированию члены Совета попечителей и персонал компании? Практикуются ли соответствующие способы привлечения добровольцев, клиентов, учредителей и других представителей местного сообщества?

4. Привлекаются ли к процессу планирования в вашей организации консультанты? Четко ли определены их обязанности?

5. Практикуется ли в вашей организации процесс планирования, документально подтвержденный с указанием четких временных сроков? Достаточно ли четко он понят всеми участниками процесса планирования?

6. Какова стратегия получения поддержки для перспективного планирования в вашей организации? Прилагаются ли усилия для создания соответствующего климата, благоприятного для процесса планирования?

Внедрение системы стратегического планирования: опыт поражения. В.Б. Петров

Комментарий редактора-составителя:

В этой статье описываются драматические события. Я думаю, вам не часто приходилось сталкиваться с подобным в профессиональном издании, посвященном вопросам управления. Еще реже кто-то публикует отчет о собственном поражении. Нам пришлось сделать определенные усилия, чтобы решиться на публикацию этой статьи.

Статья подготовлена представителем российской фирмы — нашего клиента, которая рискнула начать одной из первых разработку и внедрение системы стратегического планирования. Наша фирма принимала в этом непосредственное участие в качестве консультанта. План был подготовлен, но не реализован. Не столь важно, кто конкретно в этом виноват, просто скажем, что у руководства фирмы не хватило настойчивости, и в результате работа остановилась на полпути. Это еще раз подтвердило известную истину: "Дорогу осилит идущий".

В компании, о которой идет речь, была сделана серьезная попытка внедрения системы стратегического планирования. Несмотря на год отчаянных усилий, она потерпела неудачу. Ниже с небольшими сокращениями приводятся три служебные записки, составленные на имя первого руководителя компании, в которых анализировались результаты работы над стратегическим планом, излагались аргументы в пользу продолжения внедрения системы стратегического планирования. Эти документы по прошествии года уже не представляют интереса для самой фирмы. Но они могут оказаться полезны тем, кто хочет начать внедрение системы стратегического планирования. Вы можете обнаружить, что не одиноки в своих несовершенствах или что вам, наоборот, не грозят некоторые подводные камни, на которые напоролись другие.

В компании, о которой идет речь, внедрение стратегического планирования провалилось. Тем не менее я беру на себя смелость утверждать, что первая половина 1998 г. стала для фирмы одним из самых плодотворных периодов ее истории. За это время было реализовано больше новых проектов, чем за несколько предыдущих лет. Это прямой результат работы над стратегическим планом в 1997 г. Даже частичное, крайне ограниченное и половинчатое использование передовых управленческих технологий дает положительный, а часто — неожиданный результат. Наша неудача оставляет надежду.

Служебная записка 1.

Стратегическое планирование: результаты работы в 1997 г.  

В 1997 г. по нашему заказу американская консультационная фирма Rayter Inc. провела в нашей организации три (март, август, декабрь) сессии по стратегическому планированию, в которых приняли участие руководители подразделений и некоторые ведущие специалисты банка. Были затронуты также связанные со стратегическим планированием вопросы: маркетинг и управление персоналом. Кроме того, группа руководителей банка побывала в сентябре в Далласе.

Достигнуты следующие результаты.
Участники сессий познакомились с концепцией стратегического планирования: миссией организации, СВОТ—анализом, стратегическими мероприятиями, детализацией стратегических мероприятий до действий и индивидуальных планов.
Участники сессий усвоили связь между стратегическим планом, должностными инструкциями и критериями эффективности труда, поняли, как это связано с управлением персоналом.
В ходе мартовской сессии была сформулирована миссия организации.
В первой половине 1997 г. была сделана не очень успешная попытка собрать необходимую для стратегического планирования статистику. В августе, отчасти на основе собранных данных, было запланировано 31 стратегическое мероприятие.
В декабре 25 из них были детализированы до отдельных мероприятий и конкретных действий. Эти 25 стратегий в настоящий момент составляют стратегический план фирмы на 1998 г.

По результатам работы можно сделать следующие выводы.
Предложенная нашей организации концепция стратегического планирования требует большей квалификации, дисциплины и результативности труда, а потому вызывает мощное сопротивление руководителей компании ее практическому внедрению. Преобладает бессознательное неприятие, однако встречается осознанное и изощренное противодействие.
Разработанный стратегический план демонстрирует пределы интеллектуальных возможностей нашей фирмы. Стратегический план явился итогом напряженной работы в течение целого года более 20 человек и при этом на 3/4 оказался макулатурой!
Первый руководитель, сделавший в 1997 г. серьезную ставку на реорганизацию компании, оказался перед неразрешимой проблемой оправдания затраченных сил, времени и денег.

Общий вывод.
 В настоящий момент наилучший выход заключается в том, чтобы тихо похоронить все стратегическое планирование. Все без исключения руководители среднего звена поддержат это решение и с удовольствием сделают вид, что ничего и не было. Альтернативой являются демонстративное утверждение стратегического плана и его упорная реализация. Уже в первые месяцы будет выявлена масса недостатков плана, часть из которых может быть устранена в рабочем порядке. Другие пороки стратегического плана поставят руководителя компании перед необходимостью кадровых решений. Можно предположить, что через 6—8 месяцев "оргвыводы" будут напрашиваться в отношении примерно 30% нынешних руководителей структурных подразделений. Наряду с реализацией стратегии К5 "Делегирование полномочий" радикальное обновление команды разрушит нынешнюю систему управления компанией. Нынешнее финансовое состояние нашей фирмы и ее положение на рынке позволяют отложить радикальную реформу и сохранить нынешнюю систему управления еще на один—два года. Сохранение высоких процентных ставок позволит избежать кризиса и в 1998 г., и, вероятно, в 1999 г.

Примечание.  Этот отчет был составлен в феврале 1998 г., когда только в страшном сне могло присниться, что события примут настолько драматический характер, как после 17 августа.

( Примечание автора—составителя . Мы же в качестве консультантов все время настаивали на том, что надо торопиться, потому что благоприятная рыночная ситуация не вечна.)

Служебная записка 2.

Стратегическое планирование.

В отношении, стратегического плана складываются два мнения.
Стратегический план несовершенен. Его нельзя утверждать до устранения хотя бы части недостатков.
Стратегический план несовершенен. Тем не менее его следует утвердить, а недостатки устранять путем внесения корректировок.

Исходя из анализа недостатков представленного стратегического плана и достоинств предлагаемой системы стратегического планирования, я придерживаюсь второго мнения.

Анализ недостатков стратегического плана.

Анализ достоинств внедряемой системы стратегического планирования
 по сравнению с традиционными методами работы.

Предложенная система стратегического планирования унифицирует значительную часть внутрифирменной отчетности и переписки, что упрощает управление и облегчает работу персонала.
Система стратегического планирования порождает последствия, которые трудно было предвидеть на предварительном этапе:
из плана следуют функции подразделений;
из функций подразделений следуют должностные обязанности работников;
из плана и должностных обязанностей следуют критерии эффективности (результативности) труда;
само существование таких критериев стимулирует работу;
применение критериев эффективности означает начало целенаправленной и осмысленной кадровой работы.

Важно подчеркнуть, что невозможно пропустить ни один из указанных выше этапов. Иначе сохранится произвольность, а значит, низкая эффективность управленческих (в том числе кадровых) решений.

Нет никаких сомнений, что кадровая проблема является одной из наиболее болезненных для нашей компании.

Очевидными признаками этой проблемы являются
чрезмерная численность персонала (более 600 человек);
чрезмерная перегруженность (по крайней мере, наиболее ответственных сотрудников);
отсутствие критериев эффективности труда;
низкая заработная плата по сравнению с конкурентами.

Служебная записка 3.

Вновь анализируя сформулированные год назад 25 стратегий, можно сделать следующие выводы.
Большая часть стратегий сформулирована крайне наивно. Это связано с тем, что участники ощущали смутное беспокойство по поводу качества обслуживания клиентов, но не имели четких представлений о том, что это такое.
О некоторых стратегиях можно сказать, что они реализованы полностью, частично или в значительной степени. Например, речь идет о стратегии К2 "Ранжирование рабочих мест", К5 "Делегирование полномочий", С1 "Фонды банковского управления (ОФБУ)", С8 "Финансовый контроль банков—корреспондентов".
Были получены некоторые предусмотренные планом результаты. Однако связывать эти достижения со стратегическим планированием нельзя. Например, в 1998 г. действительно получили кредиты некоторые предприятия малого бизнеса, однако это никак не связано со стратегией М5 и предусмотренным ею планом мероприятий и действий. Точно так же в какой-то степени реализовано проектное и инвестиционное кредитование, а организация получала иностранное финансирование, но соответствующие стратегии С2 и С5 при этом даже не вспоминали.
Уже год назад было очевидно, что большинство стратегий слишком декларативны, чтобы быть успешно реализованными на практике. Скорее они определяли направление дальнейшего развития. Многие из этих направлений остаются актуальными и сегодня: И1 "Формирование имиджа компании", МЗ "Пластиковые карты", М4 "Оценка ценности клиента", М7 "Непроцентные доходы", Ф4 "Отчетность по международным системам бухгалтерского учета".
Если бы предстояло сегодня составлять СП-99, ни одно из мероприятий СП-98 не заслуживало бы включения без кардинальной переработки.

Стратегическое планирование не исчерпывается стратегическим планом (СП). Стратегическое планирование — непрерывный, повторяющийся процесс, в котором собственно СП — промежуточный результат. Использование отдельных приемов полезно, но не идет ни в какое сравнение с тем, что может дать последовательное следование правилам стратегического планирования. Эти правила исчерпывающе изложены в подготовленном год назад проекте положения "О порядке разработки, утверждения и изменения стратегического плана компании".

Отличие предлагаемой компанией Rayters Inc. управленческой технологии от традиционной заключается в том, что управление организацией осуществляется на основании ясных, зафиксированных на бумаге правил (процедуры, положения, должностные инструкции, прочая документация).

Это означает, что управленческие решения опираются не на вдохновение или прозрение одного—двух или нескольких высших должностных лиц, располагающих обширной, но все-таки ограниченной информацией. Это значит, что в пределах своей компетенции в управлении участвуют все работники организации.

Внедрение стратегического планирования как технологии управления наталкивается на очень серьезные субъективные препятствия. Отметим наиболее существенные из них.
Управление с помощью документов — это косвенное управление. Традиционно руководитель склонен действовать импульсивно и непосредственно. Так достигается иллюзия получения конкретного результата: "Подчиненные засуетились — дело пошло!". В действительности в 9 из 10 случаев дело быстро останавливается или приводит не к тем результатам, на которые рассчитывал руководитель.
Составление управленческих документов — дело мучительное. Очень сложно связно объяснить другому человеку нечто, что сам не вполне понимаешь. Но это единственный способ выявить темные места и окончательно довести до всех подчиненных руководящую директиву. На составление документа уходит много времени, но эту директиву уже не требуется многократно повторять. Таким образом, управление с помощью документов в действительности экономит время.
Стратегическое планирование — это механизм тонкой координации усилий всех и каждого в организации. Без такой координации эффективное функционирование организации невозможно. В благоприятных условиях можно пожертвовать частью возможностей. В условиях спада и кризиса нужно ловить каждый шанс.

Послесловие автора-составителя .

Прочитав эту статью, читатель может вполне резонно спросить: "А вообще можно ли с нашим менталитетом и укладом внедрить стратегическое планирование?"

Мы считаем, что можно! Практика работы с российскими банками показала, что в процедурном плане перенос технологии стратегического планирования возможен без особых проблем.

Идея может потерпеть неудачу в двух случаях:
если персонал организации окажется не способным предсказать развитие ситуации и создаст "розовый план". Именно это произошло накануне кризиса в одной из компаний, где мы пытались внедрить систему стратегического планирования. Но кризис все расставил по своим местам;
если руководитель компании не справится с сопротивлением своих подчиненных при внедрении нововведения. Жизнь настоятельно будет требовать выбора между интересами фирмы и интересами конкретных сотрудников компании, и нам искренне жаль тех, кто не сделал его заранее, до начала внедрения системы стратегического планирования. Ведь в бизнесе нет места сантиментам, и, к сожалению, нельзя сделать так, чтобы "и волки были сыты, и овцы целы".

Реклама спонсора:

 E-seminar.ru – самый объёмный и доступный портал о бизнес образовании России
 Полный спектр услуг по обучению персонала и дополнительному образованию - семинары, тренинги, презентации, конференции, выставки, мастер-классы, курсы повышения квалификации и программы MBA со всей России.