Корпоративная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает.

Евгений Юртайкин,
Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

Опубликовано в "Журнале Top-Manager" май 2002

Один день на заводе

Рабочий день на одном из петербургских промышленных предприятий для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано - практически сразу же за перекуром. Специалисты планового отдела, бухгалтерии, даже молодые маркетинговые аналитики начинают бегать с пирожками на тарелочках из кабинета в кабинет. Не завод, а клуб по интересам. Для них основная цель пребывания на работе - общение.

Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.

Выращивание кактусов - хобби руководителя отдела труда и заработной платы. В этом отделе кактусы стоят на всех столах. Создается впечатление, что все сотрудники отдела посвящают себя полностью цветоводству. В отделе кадров цветов меньше, это связано с тем, что все пространство здесь занимают стеллажи картотеки. Компьютеры здесь не прижились, они стоят в углу, аккуратно накрытые от пыли салфетками.

Все это происходит на нижних этажах, где размещены различные отделы и бюро заводоуправления. В кабинетах старые, местами отваливающиеся обои, в коридорах темно и пыльно, на стенах висят доски политинформации с новостями 80-х годов. Месторасположение туалетов можно с точностью определить - по запаху хлорки.

У начальников производственных цехов свой особый микроклимат - в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Ордженикидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности. (Преднамеренно не описывается рабочий день рабочих на производстве, так как это тема для отдельной статьи).

На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора флажки, "перпетуум-мобиле" и другие атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться!

Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности - одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании, занят другими производителями.

Старые ценности навсегда

Наш опыт показывает, что такая ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антекризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании корпоративной культуры.

Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж, которого раньше не было в компании, с руководителем в ранге директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

1. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Без установления хороших отношений с секретарем, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, перед тем, как идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда секретаря.

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения. На одном из заводов руководитель пытался внедрить новую систему бюджетирования. Он заказал разработку индивидуального программного обеспечения и обучение сотрудников работе с ним. Внедрение новой системы шло очень тяжело, а через два месяца совсем остановилось. На наш взгляд, основной причиной неудачи в данном случае была неготовность сотрудников работать в новых рамках, так как это было не просто новое программное обеспечение, а принципиально новая система работы, требующая иного отношения к работе компании.

2. Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Управлять или не управлять - вот в чем вопрос

Культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Сейчас этого не делается, вот примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании:

1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются.

При проведении анкетирования на различных промышленных предприятиях оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. "Максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

2. Без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.

3. Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам тех же анкетирований большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимание? Наверное, для них не существует такой проблемы. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить - система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. И такую культуру нужно формировать.

Теория формирования корпоративной культуры

Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления (рисунок 1). К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.

На практике это принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рисунок 2). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Практика выращивания корпоративной культуры

В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании "Менеджмент роста" .

1. Изменение стиля руководства
- делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности
- привлечение сотрудников к принятию управленческих решений
- четкий контроль конечных результатов работы

На "Омском беконе", предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2. Изменение системы вознаграждения
- вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы
- переход от фиксированных окладов к премиальной системе

В компании "Морион", разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали "политику красной палки": перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.

3. Обучение
- проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

"Первомайская Заря", одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

4. Новая кадровая политика
- подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять
- подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам
- перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

На "Нижфарме", производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

5. Внимание к рабочему окружению
- переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки
- введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании "ФОСП", производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

6. Построение системы внутреннего PR
- новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций
- создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета

На "Калине", компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен "этический кодекс менеджера". Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

Анархия или корпоративная культура?

Geoff Dyer, Financial Times

Анархия

В отличие от большинства руководителей, Рикардо Семлер любит хвастаться всем тем, что он делает в своей компании. Уже 15 лет прошло с тех пор, как он подписал первый чек, заявляет он с гордостью, и 14 лет — с тех пор, как у него появился свой офис. «Недавно у нас была вечеринка, мы праздновали 10 лет с того момента, как я принял первое самостоятельное решение», — говорит он.

Именно этот провокационный подход сделал из господина Семлера культовую фигуру теории менеджмента. Книга о его идеях, названная «Maverick» («Бродяга»), входит в программу подготовки программ МВА, и начиная с 1993 года было продано свыше 1 млн. ее экземпляров на 22 языках.

Семлер, со своей идеей большой свободы на рабочем месте, когда персонал сам назначает себе зарплату и бюджет без строгих финансовых проверок и контролеров, как будто предвидел многое из того, что происходит в современной демократичной «экономике без галстука».

О господине Семлере в последние несколько лет мало что слышно, особенно в его родной Бразилии, где он приобрел репутацию человека, которого можно цитировать. Но вот он написал новую книгу (ее рабочее название — «The three whys?» — «Три „почему“»).

Последнее десятилетие дало ему возможность применить свои теории на практике. И, в отличие от того времени, когда он, как вихрь, ворвался в литературу, сейчас господин Семлер предстает перед читателем как удачливый бизнесмен.

Он взял на себя управление семейным бизнесом в 1983 году, когда ему исполнился 21 год, когда компания была инженерным концерном, боровшимся за собственное выживание. Первой его задачей было убедить банки не банкротить компанию. Больше увлекаясь в то время игрой на гитаре, чем бизнесом, господин Семлер пришел к выводу, что фирму погубила ее собственная иерархическая структура. Таким образом, одновременно с изменением стратегии компании, он начал изменять привычные методы работы, внедряя, с целью мотивации сотрудников, такие новшества, как гибкий график.

Semco (так называется компания) до сих пор имеет производственный отдел, но теперь она занимается производством специализированного оборудования. Основная часть группы сейчас предоставляет такие услуги, как управление собственностью и анализ инвестиций, зачастую — совместно с мультинациональными компаниями. Господин Семлер говорит, что компания занимается поиском «нишевых рынков», где она может предложить лучшую продукцию по лучшим ценам.

По всем стандартам, Semco может гордиться своим недавним рекордом. Доходы ежегодно росли примерно на 30%, а прибыль в 5 млн. долл. в 1996 году утроилась, достигнув в этом году 15,2 млн. долл. 5 лет назад в компании работало 350 человек, сейчас там работает около 2500.

Однако господин Семлер оговаривается: «Тот факт, что мы растем и будем зарабатывать больше денег, — несомненно, признак успеха, но мы еще далеки от поставленной цели — стать демократической компанией».

Менеджмент, который нанимают подчиненные

Быстрая экспансия не позволила осуществить идею о том, чтобы собеседования о приеме на работу проводили подчиненные будущего нового сотрудника. 5 лет назад треть персонала определяла собственную зарплату, сейчас это делает лишь 10%. Только две пятых прошли курс подготовки, чтобы научиться ориентироваться в балансе фирмы. В результате компания Semco обнаружила, что 4 сотрудника, имеющих право присутствовать на собрании правления, не обладали достаточной информацией, чтобы внести свой вклад в работу.

«Ценой, которую мы заплатили за такой быстрый рост, стала система принятия решения сверху вниз, — размышляет господин Семлер. — Наша компания стала немного неповоротливой».

Несмотря на эти проблемы, Semco сохраняет за собой завидные позиции в области работы с персоналом. Ежегодная текучесть рабочей силы за последние 5 лет была 0,85 против 20% в среднем по отрасли.

«Люди редко уходят от нас, — говорит господин Семлер. — Когда вы сами можете решать, когда идти в отпуск, можете пойти на пляж в среду, если хотите, и принимаете участие в принятии решений, касающихся бюджета компании, то вряд ли вы пойдете работать с девяти до пяти, даже за большую зарплату».

Для поднятия морали он добавил другие нововведения. В офисах натянули дюжину гамаков для того, чтобы люди могли подремать после обеда. Компания собирается ввести систему, по которой персонал может отказаться от 10% зарплаты за право не работать в среду после обеда. А после того, как человек уйдет на пенсию, ему будет разрешено продолжать работать в среду после обеда.

«Глупая система вынуждает людей уходить на пенсию, когда они находятся на пике интеллектуального развития, но не оставляет им времени вести активный образ жизни, когда их тело еще на это способно», — говорит он.

Господин Семлер подчеркивает, что его компания — очень серьезное предприятие: «Это не какая-нибудь организация хиппи. Мы грамотно выполняем нашу работу». Однако он настаивает на том, что компании должны больше времени уделять персоналу и поддерживать его мотивацию.

«Вот ключ к зарабатыванию денег. Вам в понедельник утром хочется вставать и идти на работу? — спрашивает он. — Если ответ — „да“, то все остальное наладится автоматически».

К вопросу о мотивации

Вопросы мотивации занимают центральную часть в его новой книге. Ее название передает главную идею, заключающуюся в том, что менеджер должен задать три вопроса «почему» по отношению к любому аспекту бизнеса, а если он не может дать ответ, то рекомендуется подумать еще раз. Это относится как к простым вопросам, типа «почему костюмы?», так и к более серьезным вопросам, таким как «почему рост?».

Он считает, что для компаний весьма важно задавать вопрос о том, почему они должны получать больше прибыли, чем необходимо, чтобы выжить. Ведь зачастую владельцы зарабатывают такие деньги, что могут позволить себе пожертвовать миллиарды в пользу ООН. «В конечном счете, вы становитесь как мисс Вселенная, которая мечтает о мире во всем мире», — говорит он.

«Если вы задаете достаточно вопросов „почему“, вы возвращаетесь к самым важным вопросам, — добавляет он. — Это больше связано с Фрейдом и Юнгом, чем с Томом Питерсом и Питером Друкером».

В книге Семлер рассматривал и влияние интернета на работу (другое рабочее название книги — «Конец выходных»). Например, если он посылает e-mail нескольким коллегам вечером в воскресенье, то один из трех ответит без задержки. «Все научились работать по вечерам в воскресенье, — говорит он. — Проблема в том, что мы не научились брать отгул в понедельник днем, чтобы пойти в кино».

В распорядке рабочего дня Семлера «современность» уживается с «ренессансом». Он встает в 6 утра и начинает день с велосипедного тренажера, причем на тренажере у него установлен компьютер, так что, пока он крутит педали, он еще и отвечает на электронную почту (в среднем г-н Семлер получает 134 письма в день).

Затем он намечает себе на день 3–4 задания: «Если я справлюсь с ними за 2 часа, то после этого пойду в кино, но порой мне необходимо 8 часов. Важно то, что я не ищу дополнительной работы для себя, после того как задания выполнены».

Он всегда пытается найти 2 часа в день, чтобы провести их со своим маленьким сыном, и еще 2 часа — для самообразования, будь то музыка, искусство или философия.

Один час предназначен для «размышлений»: этим он занимается, сидя на каком-то из восьми стульев в саду, являющемся одним из последних островков первобытного тропического леса, оставшихся в Сан-Паулу. «Мои люди очень боятся этого часа, — говорит он, — именно тогда ко мне приходят самые сумасшедшие идеи».

Учитывая склонность господина Семлера к новым технологиям, не удивительно, что он заинтересовался интернетом. Компания Semco с переменным успехом начала несколько новых проектов и создала небольшой инкубатор идей. Но основное внимание до сих пор уделяется существующему бизнесу.

«Мир интернета был естественным местом, где мы могли развернуться, и мы начали больше проектов, чем следовало, — говорит Семлер. — Но в результате мы стали более широко использовать возможности сети, сравнительно с нашими конкурентами».

Господин Семлер все больше внимания обращает на образование и на новую бизнес-школу, которую он помогает создавать. Она сочетает в себе его склонность к нестандартным подходам и к новым технологиям.